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修了生論文

自社分析と経営戦略の方向性について

名古屋校(N-college) 太田 守久浜商事株式会社 代表取締役社長)

第1章 はじめに

経営戦略については企業のリーダーである以上、大なり小なり何らかの考えがそれぞれにあると考えます。今回の名古屋スクールに入校する前までは、社員に対し「地域社会に貢献しましょう」「顧客が困った時にこそ頼られる様、常日頃から行動しましょう」や「リピート商材の受注落ちが無い様にしましょう」などの考え方が浸透していれば何とかなると考えていました。現在、当社の若手社員は営業技術も伸びて来ており、自身の考えは、決して間違っては無いと思っていましたが、リーダーとしてはパンチ力の無い曖昧な思いや戦略となっていましたが、今回スクールでは経営戦略にはポジションがあるという事を学びました。まず頂点に、会社の半永久的な方針である「理念」があり、次に会社のあるべき姿をめざす「ビジョンや目標」があります。そして次に来るのが「経営戦略」です。この経営戦略こそがより具体的な戦術を行う「現場」と、思いである「理念」「ビジョン」とを結ぶ橋渡しの役目である事を知り、“まさに、この会社に足りない部分だ”と、大きな衝撃を受けました。「理念」~「ビジョン」~「経営戦略」~「現場」この一連の流れに整合性があれば、今よりもっと「皆で一丸となって伸びて行ける」「皆がもっと仕事が楽しくなるのではないか」と思った瞬間、今までの自身の中で何とも言いがたいモヤモヤしていた、「自社には何かが不足している」と思っていた事が気付かされました。今回の論文では、業界や自社の研究を行い、経営戦略の方向性を考察する事を目的とし、マーケティングも取り入れて、今後の取り組みの中で戦略を精緻化し実行します。理念から実戦現場までの一連の流れは監査と改善を行い、これからの時代の流れや変革にも柔軟な対応ができ、販売力レベルを上げ発展する会社となる事を目指します。

 

 

第2章 企業概要・経営理念・当社について

社名 HMSJ株式会社
本社

配送センター

■■■ (A資材部)

■■■ (B資材部)

事業内容 A資材・B資材の卸売総合商社
創業 昭和30年6月
設立 昭和43年6月
資本金 30,000,000円
役員構成(年齢等) 代表取締役1名(48)・取締役1名(46)・監査役2名(60代)
従業員数

年代別構成

15名

男:60代(1名)・50代(3名)・40代(3名)・30代(3名)・20代(1名)

女:60代(1名)・40代(3名)

 

〇経営理念

地域社会への貢献

当社は、「地域社会への貢献」を創業以来の当事業における経営理念とし、お客様や協力会社と共に発展するために、「お客様への迅速なフォロー」「相手を思いやる心」「自主性・創造性」を重視し、技術と産業の革新、発展を図り、会社に関わるすべての人の幸福を目的とします。

〇目標・ビジョン

1.お客様の喜びを第一とし、信用・信頼を築き■■■から世界への架け橋を担う企業となります。

2.お客様が困っている時は我が社の出番であり、難局にも積極的にチャレンジします。

3.優れた企業風土がお客様に対しての「真の思いやり」へとつながる。第一に社内での思いやりと整理整頓を重視します。

〇経営陣の姿勢

1.会社は社員の育成、成長の場を積極的に与え、社員とその家族の物心共に豊かで幸せな生活を支援します。

2.会社は、社員が健康で安全、安心して働いていただける「日常」を作ります。

3.「ありがとう」を声に出して伝えます。

 

当社は、創業者である祖父から、現代表取締役社長である自身で四代目となり、就任から5年目を迎えています。社名の■■■の由来は、■■■に行くのが大好きだった祖父が、■■■に立ち海を望み、地域社会をこの広い■■■の様な懐の大きさで支え発展して行こうと胸に抱き、社名は■■■にちなんだ名前となりました。当社は■■■県の■■■地方■■■に位置し、主に県■■■部、■■■部地方を中心としたA資材・B資材の卸売り商社です。取引先は、■■■、個人■■■、■■■法人、同業会社、■■■業や個人商店が主となっております。昭和30年の創業当初は、タイヤの販売から始まりガソリンスタンド(以下、ガソリン部)を設立、また、普及仕立ての■■■や関連するA資材(以下、A資部)も販売していました。特に、A資部の業績は■■■の普及と共に順調な売れ行きとなり当社の柱となっていきました。昭和45年頃より、■■■や各種製造業向けの、■■■や■■■箱をはじめとするB資材(以下、B材部)の販売も開始し、昭和48年頃よりB材部も軌道に乗り始め安定した会社運営期に入りました。その後、オイルショック、バブル崩壊など、幾度かの社会の混乱はありましたが、それらによる販売などへの影響は見受けられませんでした。しかし、世の中の景気とは別の所で、当社は思わぬ倒産の危機に陥ります。理由は平成に入った頃より、初代、二代目と共に歩んできた社員が退職を迎えだすと、引き継ぐ担当が育っていない、入社してもすぐに辞めてしまう、などの不安要素が出ました。具体的な対応策も戦略も無く、3部署とも業績は徐々に下降線をたどり、平成10年には赤字へと転落しました。その後、三代目に経営が受け継がれ、ガソリン部門からの撤退、A資部、B材部の3営業所の閉鎖、A資部は■■■加工場の閉鎖やリストラを行い、社内の管理体制も少しずつ改善しました。また、平成12年頃からはA資部では新しい技術への取り組みを行いました。■■■の■■■方法に注目し、■■■を使った新しい■■■方法を、地元の■■■と共に開発、販売に至りました。これが好機を掴み大ヒットとなりました。一連の撤退や閉鎖による売上縮小をカバーし、当社の販売商品の核となっていきました。また、金融機関の助力や協力メーカーには不良在庫の処分を助けていただき、なんとか倒産の危機を脱しました。そして■■■での■■■方法は、■■■から■■■へと販路を広げ、現在も当社の中心的な販売商品となっております。しかし、好調な■■■の販売も、いつまでも続くとは限りません。20年前当社が経験した危機を忘れる事無く、二度と同じ轍を踏む事が無い様にしなければなりません。

次に、この論文での確かめたい事、明らかにしたい事の研究方法を説明します。

 

 

第3章 研究方法

1.以下の手順で.A資部・B材部の分析を行い経営戦略の方向性について考察します。

①A資部、B材部、両部署の業界の脅威を確かめる。ファイブフォース分析にて、A資部を自身が分析、B材部を専務が、それぞれ業界全体の危機や脅威を分析します。

②全社員(17名)にアンケートを取り、各部署別の「強み」と「弱み」を提出して貰います。提出された資料を、役員2名、A資部長、B材部長及び次期幹部候補の若手2名の合計6名(以下、幹部会議)で、意見をまとめ経営戦略の方向性を考察します。

 

 

第4章 分析

 

1.ファイブフォース分析

①A資材部

■■■県における■■■、■■■及び生産資材の販売を営む同業者は、主なところで30数社あります。(極小規模な商店、■■■屋や■■■屋は除く)内、他県からの参入が5社程あります。まず、買い手と売り手の関係から業界の脅威を考察してみます。■■■や■■■生産に関わる資材は、信用や信頼が重要視される“昔ながらのお付き合い”や顧客にとって利便性が良好な場合の時、販売の獲得に大きな影響を与える業界です。一度良好な関係が構築できれば、毎年のリピートはほぼ安定しており販売価格も安定しています。商品も標準化されており、どの業者でも扱えます。仕入れのコストアップにも特に苦労すること無く買い手への価格変更が可能です。しかし、■■■物件の受注となると様相は変わってきます。最低でも2社、多い時は5社以上の見積り合わせや入札となります。利益が薄い状況での物件受注は、リスクは高いが受注出来なければ後のリピート商品の獲得も逃す事となるので、受注競争が激しくなります。買い手の減少も受注競争激化の要因と考えます。次に、新規参入者や代替品、サービスによる業界の脅威を考察してみます。新規参入については、製造業のように規模の大きな設備投資は無い為、参入時に掛かるコストは低いと考えます。業界の流通チャンネルは構築されており、先にも述べた通り信用、信頼が重要視される為、近年、同業者の業界への新規参入事例はありません。しかし、新たなサービスの脅威を考察すると、ホームセンターの低価格資材販売やインターネットによる通信販売など少なからず競争要因があり一定のキャパの奪い合いになると考えます。以上の5つの脅威の結果として把握できるのは、差別化された商品の開発や模索が必要と考えます。もしくは、■■■の生産に関する■■■作りの技術指導■■■により、顧客への利便性を高め信用、信頼を構築し口コミなど横のつながりを利用して、新規顧客を獲得、販売力を高める必要があると考えます。

 

②B資材部

 

■■■県におけるB資材を扱う業者は個人商店まで含めると大小合わせ、300社以上あります。販売品は、■■■などに■■■などの資材や、製造業などへの完成部品などを収納する■■■などがあり、細かい物では、■■■などの■■■類や■■■や■■■など多種多彩な商品があります。まずは、買い手と売り手の関係から業界の脅威を考察してみます。まず買い手側の状況をみると、大半がリピート需要で、商品は標準化されています。顧客は複数社から見積りを取り、販売価格は下落傾向です。売り手側は、原料メーカーの統合や再編により供給量は減少しており、コスト高の傾向です。石油製品が主で、原材料価格は高止まりとなっています。昨今では物流費も上昇しており、仕入れ商品は高コスト化しています。買い手と売り手の状況から把握できる業界の脅威は、顧客は原価低減活動が常態化しており、差別化される商品もほぼない事から、非常に価格競争の激しい業界と考えます。次に、新規参入者や代替品、サービスによる業界の脅威を考察してみます。A資部の場合と同じで、新規参入時に掛かるコストは低いと考えます。業界の流通チャンネルは成熟しており、価格競争を考慮しても新規参入のメリットは低いと考えます。代替品やサービスを考察すると、インターネット販売やカタログ通販、最近では現金販売が主のホームセンターが企業向けに掛け売りを行い、更に競争が激しくなりキャパシティーの奪い合いとなっています。以上の5つの脅威の結果として把握できるのは、顧客による原価低減活動の中に身を置くとなれば、非常に厳しい価格競争下に置かれる事となり、収益性の低いあまり魅力のない業界と考えます。安定した販売を勝ち取る手段としては、顧客に対し大口の薄利多売を仕掛けるか、現在販売している商品に手を加え差別化商品を生み出す事や、全く新しく差別化された商品の開発でオリジナル性を高める事が重要であると考えます。流通チャンネルの改革など産業構造も変える事が必要と考えます。

次に、全社員に当社の「強み」・「弱み」をあげて貰い、幹部会議にて案件を絞り込みまとめ、自社のSWOT分析を行い考察します。

 

2.SWOT分析

①A資材部 SWOT分析

強み 弱み
A.■■■、■■■の■■■に特化した専門性があり、新しい■■■方法やシステムの改善に意欲的

B.機動力やアフターフォロー体制が充実している

C.影響力のある顧客との強力なパイプを持っている

D.■■■を保有している

E.意欲のある販売店を持っている

F.社内コミュニケーション不足

G.知識が不足している商品に対しての積極的なアプローチ、個々のレベルUP、人材育成

H.■■■物件での自社オリジナル商品が無い

I.繁盛期の工事業者の人員不足

J.後継者不足による顧客の減少に直面している

K.ホームページ、会社案内などアピール材料の不足

機会 脅威
A.専門知識の習得、差別化された商品の開発、省力化の追求

B.修理、メンテなどのハード面のフォローと■■■ノウハウなどのソフト面のフォロー専門性の強調

C.優れた顧客との共存共栄

次世代へ向け、優れた顧客を新たに育てる

D.■■■以外の■■■への取り組み

E.■■■システムの販売店への展開

自社技術の共有

強力な信用、信頼関係の構築

F.業務効率の低下、不合理による営業活動  の弱体化

G.売上UP不可能

H.価格競争で負ける可能性がある

利益が薄い

I.顧客に迷惑を掛け信用失墜

他業者へのスイッチ

J.売上ダウン

価格競争の激化

業界没落

K.インターネットを通じた新規顧客獲得は皆無

新規顧客の信用が得られない

何をやっている会社なのか分からない

A資部(本社)の人員構成は次の通りです。

・営業員・・・60代(1名)、50代(1名=A資部長)、40代(2名=社長含む)、30代(1名)、20代(1名)

・メンテナンス員・・・40代(1名)

・配送員・・・50代(1名)

・■■■員・・・40代(1名)

・事務員・・・40代(2名=女性)

以上、合計11名で日々、販売活動を行っています。全体的に活気があり、特に若手社員が■■■ノウハウの習得に励んでおり販売力を向上させています。A資部長は■■■に関する知識が豊富で、困った時など部署内の相談役でもあります。メンテナンス員は、非常に重要な役目で、営業マンが安心して販売に打ち込めるのもフォロー体制が確立されている事によります。私自身は、主に遠方の販売店を受け持ち、■■■物件や■■■の販売を行っています。

 

■■■■■■■■■■■■■■■

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②B資材部 SWOT分析

強み 弱み
A.大口顧客に対し強力な人脈があり他の業者は入り込めない

B.営業から配達まで一括して一人の担当が行う為、顧客内部の事情が共有でき他業者より有利に信頼構築ができている

C.A資材も扱える。

D.差別化されたオリジナル商品が無い

得意分野が無い

E.背中を見て覚えろ、の人材育成

F.目標、戦略が不明

G.代理店経由の仕入の為、価格競争に弱い

粗利が極端に低い

H.ホームページ、会社案内などアピール材料が不足している

機会 脅威
A.B.顧客満足度アップ

仕入先の開拓

新商品の開発・考案

C.多種に渡る業界の展示会に参加して幅の広い知識を習得

D.価格競争にのみこまれ不採算

E.人材が育たない

F.よほどの事がない限り現状のまま、

やる気が出ない

G.仕入コストアップ時さらに薄利になる

人員を増やせない

H.新規顧客の信用が得られない、何をやっている会社なのか分からない

B材部(配送センター)の人員構成は次の通りです。

・営業員・・・50代(1名=B材部長)、40代(1名=専務)、30代(2名)

・事務員・・・60代(1名)、40代(1名)

以上、合計6名で日々、販売活動を行っています。ファイブフォースの通り、非常に競争の激しい業界で売上に対する利益が低く、日々の業務は細かくクレーム対応も含め苦労はしますが、部署内のやる気は盛んです。B材部長は、主に■■■業や■■■関連を中心に、近年では■■■や■■■関連のB資材にも活動を広げています。30代の2名は大口の■■■業や小口も担当しており、専務や先人達の構築した人脈を中心に販売活動を行っています。専務がフォローに入り支えとなっています。

〇全社事項に関わる補足

以前は、各部署の粗利までは出していましたが、部門別P/Lは作成しておりませんでした。疑問を抱き、前期より部門別のP/Lを作成しました。全社の売上に対する各部署の売上比率はA資部が64%(粗利21%)、B材部が36%(粗利14.5%)で、営業利益の全社比率はA資部が95%(対売上比5.71%)でB材部が5%(対売上比0.56%)とA資部も決して利益水準は高くはないと考えますが、B材部は危機的状態である事が分かりました。

次に、ファイブフォース分析とSWOTの強み分析と機会における考察を基に、当社の経営戦略の方向性を考察します。

 

 

第5章 経営戦略の方向性の考察

①A資部戦略の方向性の考察

■■■や■■■での■■■に取り組み始めた時の様に、顧客が日常作業での「不便さ、支障、面倒、トラブルの常態化」などの無駄な努力になりやすい事項の情報を集め省力化を行い、生産性を上げる事が顧客の発展につながると考えます。特に■■■に関しては作業効率の省力化が課題となっており、■■■や■■■なども同様です。

当社は、消費者の立場に立ち新たな技術や差別化された商品を生み出し、新規顧客の獲得や次世代へ向け優れた■■■を育て業界を発展させる事が自社の発展、社会貢献へとつながると考えます。

②B材部戦略の方向性の考察

今回、B材部についての強みを絞り出してはみましたが、激しい競争の中にはまり込んでしまい息詰まった状態であると考えます。正直な所、現時点では「強み」の分析から「機会」における強力に推し進める戦略の考察に至りませんでした。幹部会議では、業績も成る程な結果である事を共有しました。なんとなく感じてはいたましたが、核心に触れずにきた事は社長である私の責任です。まず現段階でのB材部における今後の戦略の方向として、以下のマーケティングの基本フローに基づいた施策を企画、実施する事と考えます。

ⅰ顧客、自社、競合他社における市場の現状を把握する

ⅱ.ターゲット層を抽出し競争の優位性を高める

ⅲ.競争優位性に従って一貫性のある施策を企画、実施する

 

 

第6章 まとめ

今回の研究で当社では初の、両部署合同での戦略会議を行いました。A資部では活発な意見が幹部全員から飛び交っていたのに対し、B材部の話し合いでは沈黙してしまいました。その中で、今後の方向性を定めた事は良い機会であったと考えます。今後の取り組みとして、幹部会議で戦略の精緻化を行います。会議の内容は議事録を作り、全社員に分かりやすく伝え浸透させます。戦略の精緻化までは幹部会議を毎週行い、実戦では毎月1回の幹部会議として、一連の流れや整合性の確認監査と改善を行います。幹部会議の中でも話題となった、ホームページや会社案内がない、などの「弱み」を克服して「強み」に変え戦略に組み込んでいく事も行っていきます。リーダーシップについては、次に説明するSL理論やPM理論のリーダーシップ論を基に優れたリーダーを目指し人材の育成をします。

①SL理論

部下に対してどのようなリーダーシップを取るのが最適なのかは、部下によりやる気のあるなしや、能力のあるなしの度合いによって、どの様に接するのかでリーダーシップ行動が異なると考えます。縦の軸を、話を聞く、支援する、励ますなどの部下の行動を促進する協労的行動の高低、横の軸を、何を、いつ、どこで、いかに仕事を果たすのかなどの指示的行動の高低によって、以下の4つのリーダーシップ行動に分けられると考えます。

S1:教示的・・・いつ、どこで、いかに仕事を果たすのかの具体的な指示を与えて密着して監督する。(出来ないしやる気も弱い場合)

S2:説得的・・・決定の意味を説明し、質問を受ける。(出来ないがやる気はあり不安が無い場合)

S3:参加的・・・考えを出し合い、部下に決定できるように仕向ける。(出来るが、やる気が弱く不安を持つ場合)

S4:委任的・・・決定と執行の責任をゆだねる(出来るしやる気もあれば、自信もある場合)

(P・ハーシィ 状況対応リーダー 2005出典)

あわせて、診断表を用いてリーダー自身が部下に対して優先的にとるプライマリースタイルや、セカンダリースタイルの傾向を理解しておく事が重要と考えます。診断結果はリーダー行動上の改善点への洞察を与えてくれる事になり、リーダー自身のスタイルが部下に対して合っているのかを考察できると考えます。

②PM理論

PとはPerformance:目標達成、課題解決におけるリーダーシップを表し

MとはMaintenance:集団の維持に関するリーダーシップを表します。

リーダーが部下の評価によって、P行動とM行動がどの程度発揮できているのか測定しPMの大文字と小文字の表記により、以下の4つの評価に分けられます。

ⅰ.PM型:P行動もM行動も高く評価されている

ⅱ.Pm型:P行動は高いがM行動は低く評価されている

ⅲ.pM型:P行動は低いがM行動は高く評価されている

ⅳ.pm型:P行動もM行動も低く評価されている

また、「PMサーベイ」(調査)では、部下の評価とともに、自己評価を行う事が重要と考えます。部下評価と自己評価の比較分析を行い双方のギャップを明らかにし、それを改善する事が重要と考えます。

(三隅二不二 リーダーシップの科学1996出典)

SL理論とPM理論の評価と分析は、毎年一回行います。

終わりに、原田校長、㈱F&M、そして名古屋スクールの仲間の皆様、大変お世話になりましてありがとうございました。今回スクールを通し学んだ事を実践し監査と考察、改善を行い地域社会への貢献をめざします。

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