業績表彰制度と業績の関係性

金融機関を取り巻く環境は日銀のマイナス金利付き量的・質的金融緩和策（マイナス金利政策）導入等により、収益環境が急激に悪化しています。当行においても貸出金利息を確保するため貸出金利回りの低下を貸出金の量（残高）の増加でカバーする状況にあります。今後も貸出金利息を維持するためには貸出金の量（残高）と質（利回り）のバランスを意識した推進を行わなければなりません。当行の経営資源を最大限に有効活用することを命題とし収益環境の維持を図らなければならないため、本レポートでは、特に融資部門において最大で最重要な経営資源（従業員）をどのような施策のもと有効的に活用するか、業績表彰制度の視点で分析し、来期どのような業績評価制度にすべきか検証いたします。

 

 

1. まず初めに当行の沿革を説明致します。

 

【琉球銀行】

（1）当行(琉球銀行)の沿革

琉球銀行は米軍統治下の昭和23年5月、戦後インフレの抑制と沖縄経済の正常な発展のため「金融秩序の回復と通貨価値の安定」を目的に、米国軍政府布令に基づき特殊銀行として設立されました。

資本金の51％は米国軍政府が出資し、当初の業務内容は、米国軍政府資金の預託機能や一般銀行業務に加え、通貨発行権(B円)、金融機関の監督統制権、加盟銀行券に対する援助等、中央銀行的色彩が極めて強いものでした。よって当行の英語表記は「Bank of the Ryukyus」と最後が複数形で終わる珍しい名称となっています。

そして、本土復帰を控えた昭和47年、株式会社へ組織変更するとともに米国軍政府が保有していた株式を県民へ開放し、「銀行法」に基づく普通銀行として再スタートを切り、今年で創立70周年となります。地域金融機関の基本的な使命は「地域の金融インフラを支える存在として、円滑な資金供給と金融サービスを提供することにある」と認識し、本業である銀行業務を通じた地域貢献こそが、地域金融機関本来のあり方と考えており創立以来、沖縄県内のリーデイングバンクとして県内経済における金融機能の円滑な運営を責務として取組んでいます。

 

 

2. 次にマイナス金利政策導入後の当行の収益状況並びに貸出金利回り状況、貸出残高について説明致します。

 

【マイナス金利の影響度合い：(当行の貸出金状況)】

（1）主要項目別貸出金利息

（《図①：当行の貸出金利息推移》参照）

①当行収益の柱である貸出金利息収入は、H25/3末において253億円計上していたものの、直近のH29/3末では234億円となり4年前と比べると▲19億円減収となりました。

②減収の主な要因は、事業性融資の減収▲9億円、住宅ローンの減収▲16億円です。

（2）貸出金利息増減推移

（《図②：利息増減要因と利回り推移》参照）

①29/3末の利息増減要因として、残高の増加による利息の増収要因が+13億円だったのに対し、貸出金利回りの低下要因が▲23億円と、残高の増加要因を上回り減収となりました。

②減収の主要因である貸出金の利回りは県内他行との競合激化によるところが大きく全国地方銀行の貸出金利回り低下が対前年比▲0.09％だったのに対し、当行では同比▲0.16％の下げ幅となり、全国平均を約2倍の影響が有ります。

（3）貸出金残高推移

①貸出金残高は個人向け貸出が住宅ローンやアパートローンを中心に対前年同期比+548億円(同+7.1％)増加したことを主因に全体では+728億円(+4.9％)増加となりました。

（4）意見

①平成26年度、27年度の決算では利回り低下による利息収入減収分を貸出増加によりカバーしていましたが、平成28年度は事業性貸出において資金ニーズに対応できなかったことを主因に、貸出金利低下による貸出金利息減収分を残高の積み上げでカバーできませんでした。

②当行が積み上げ出来なかった事業性貸出金について、県内のマーケット状況をほぼ同規模で同じ地域に営業しているライバル行Oと比較しながら分析していきます。

 

 

3. 県内の事業性貸出金残高の推移

 

【当行及びライバル行の事業性融資残高】

（1）2行のマーケットシェア

＊守秘として2行並びに図を削除

（2）事業性融資増加額

＊守秘として4行並びに図を削除

 

【意見】

（1）事業性融資残高

①当行とライバル行Oの県内における事業性融資残高の増加額を比較すると、ライバル 行Oの方が＊＊＊上回っています。当行は平成29年度の中間決算において事業性融資の増加額が対前年比減少となりましたが、県内ライバル行Oの実績を見てみるとマーケットの伸びが減少したのではなく当行が伸ばせなかったと推測されます。

4. 営業店融資担当役席へインタビュー

当行は平成29年度、最重要取組として「カード加盟店の加盟店数増加」「預り資産の増強」を掲げ、業績表彰制度の配点においてもこの2項目は増加させ、反対に融資ボリューム増加の配点を約半分に減点いたしました。

前述の融資量他行比劣勢という状況を踏まえ、営業店で融資を担当している管理職の皆様を対象とし現場が認識している問題と業績評価制度の関連についてインタビューを実施しました。主なインタビューと回答は以下の通りです。

（1）40代男性役席（担当店舗　個人グループ）

質　問	回　答
①期初に本部から示達される「業績表彰制度」は確認していますか	・必ず見ています。特に大きく改定されたところは注視しています。
②「業績表彰制度」は部下にも令達していますか	・期初に職場会議を開催し、営業店長から末端行員全員に周知しています。
③「業績表彰制度」は銀行の方針だと捉えますか	・当然です。今期で言えば「カード加盟店」「預り資産」の配点が大きくなっており、当行がそこに力を入れていくとの経営側のメッセージであり経営方針という認識です。
④当行が融資量増加率において他行比劣勢という認識は感じますか	・営業店にいてそれは感じていません。当店においては顧客のニーズをしっかり捕まえているという認識です。
⑤来期、融資量を伸ばすためにはどういう取組が有効だと考えますか	・業績表彰制度で融資の配点を増加させるのもいいですが、まずは人材を育成して欲しいと感じます。短期的に見たら配点で動きますが、人材は宝であり若手行員を育成するところに注力すべきではないでしょうか。
⑥お客様から何かご意見を伺うことはありますか	・特にありません（当行の動きが弱いということもありません）
⑦その他（本部への意見）	・最近は働き方改革などにより、無駄を省く取組が盛んに行われています。その意図は理解していますがあまりにも無理無駄を抑え込みすぎている感じがするのが現状です。もっと仕事に無駄(余裕)が欲しいです。

（2）30代男性役席（担当店舗　法人個人混合グループ・那覇地区）

質　問	回　答
①期初に本部から示達される「業績表彰制度」は確認していますか	・全体を見るというよりも、改定したポイントを見るというのが本音です。
②「業績表彰制度」は部下にも令達していますか	・末端の行員には全体の職場会議でポイントを周知しており後は回覧などで周知しています。
③「業績表彰制度」は銀行の方針だと捉えますか	・経営陣からのメッセージだという認識です。業績評価を変更するのも銀行の方向性を示しているという認識です。
④当行が融資量増加率において他行比劣勢という認識は感じますか	・実感はありません。当行からお客様が逃げているということも無いと感じます。
⑤来期、融資量を伸ばすためにはどういう取組が有効だと考えますか	・業績表彰は営業店の働くバロメーターです。それを見ながら行動しています。業績表彰において融資の増加を主題とした取組強化を謳えば伸びるのでは無いでしょうか。
⑥お客様から何かご意見を伺うことはありますか	・商品、サービスなどで他行が優っていて当行が劣っているという声は聞こえません。
⑦その他	・お客様を開拓するにはなんども足繁く通い、心を通じて取引を開始していただくしか無いという認識です。定量的な評価も大切ですが、定性面の評価も重要視して欲しいと感じます。

（3）30代男性役席（担当店舗　法人個人混合グループ・中部地区）

質　問	回　答
①期初に本部から示達される「業績表彰制度」は確認していますか	・項目が多岐に亘っているため、ざっくりと眺めているのが現状です。
②「業績表彰制度」は部下にも令達していますか	・職場会議で支店長から伝えています。
③「業績表彰制度」は銀行の方針だと捉えますか	・最近は本来の融資業務の比重より、コンサル活動やカードへの取組が評価される制度となっており当行がそこを目指しているんだなという感じはあります。融資に二の次です。
④当行が融資量増加率において他行比劣勢という認識は感じますか	・実感が多いにあります。隣接する他行の動きは激しく当行のお客様全てに入り込んでいるという認識です。当店は外訪活動が弱いということも認識しています。
⑤来期、融資量を伸ばすためにはどういう取組が有効だと考えますか	・業績表彰で融資の配点はあまり意識していません。何故ならば、配点が低くても本来の業務としてやらなければならないと感じているからです。配点よりも部下の意識を役席中心で変えなければならないと認識しています。
⑥お客様から何かご意見を伺うことはありますか	・当行というよりも、他行が積極的に動き回っているという声は聞こえてきます。
⑦その他	・特にありません。

（4）40代男性役席（担当店舗　法人グループ・南部地区）

質　問	回　答
①期初に本部から示達される「業績表彰制度」は確認していますか	・あんまり見ないが点数の高いところだけはチェックしています。
②「業績表彰制度」は部下にも令達していますか	・営業店長から職場会議でみんなに知らしめています。
③「業績表彰制度」は銀行の方針だと捉えますか	・当行の方針は中期経営計画等で知らしめているので、業績表彰はその道標だという認識です。ただ矛盾は感じています。当行が推進する項目は本当にお客様が欲しているものなのか感じながら推進しています。
④当行が融資量増加率において他行比劣勢という認識は感じますか	・非常に危機感を感じています。当店の取引先へ対する他行の推進を見ていると組織的に金利競争で仕掛けてきている印象があります。
⑤来期、融資量を伸ばすためにはどういう取組が有効だと考えますか	・お客様と親身になって話し合い、そこから得られる情報に価値を見出し、その情報を評価する体制の構築を行ってもらいたいです。そうすると自然に融資量は増えていくと感じます。
⑥お客様から何かご意見を伺うことはありますか	・お客様からは無いですが、営業店からすると点数の高いものに傾注すると、これがお客様のためになっているのか自答しながらの推進と言えるところが多々あります。
⑦その他	・融資案件を1件発掘するよりも投資信託見込み先を1件取ってくることにステータスを感じる行員が増えてきています。それを是正してもらいたい。

（5）40代男性役席（担当店舗　個人法人グループ・中部地区）

質　問	回　答
①期初に本部から示達される「業績表彰制度」は確認していますか	・主要なところ、点数の高いところ、前期からの改定点は必ずチェックします。
②「業績表彰制度」は部下にも令達していますか	・自分の部下行員に対しては自ら伝達するようにしています。
③「業績表彰制度」は銀行の方針だと捉えますか	・改定点については、今期これを行って欲しいという経営からのメッセージという認識です。
④当行が融資量増加率において他行比劣勢という認識は感じますか	・実感はあります。他行の勢いを感じます。
⑤来期、融資量を伸ばすためにはどういう取組が有効だと考えますか	・業績表彰はかなり強いメッセージという認識です。当行は銀行業なので融資を推進しないといけないというのは理解していますが、部下行員のモチベーションは業績表彰でしか動かせないという感じです。
⑥お客様から何かご意見を伺うことはありますか	・お客様から、当行の動きが悪いとかの情報は無いです。
⑦その他	・人間関係（出身地等）の繋がりが強い地域なので当店がいくら頑張って攻略したとしても、他行に地元出身の支店長とかが着任すると直ぐに逆転されます。当行としても地元出身者を配慮した営業店勤務体制を再構築してもらいたいです。

（6）40代男性役席（担当店舗　個人グループ・那覇地区「前期優秀店舗で表彰」）

質　問	回　答
①期初に本部から示達される「業績表彰制度」は確認していますか	・一度全てに目を通すが、改定点は特に大事なところであり何度も目を通すようにしています。
②「業績表彰制度」は部下にも令達していますか	・私が独自で勉強会を開催し、部下行員へ知らしめています。
③「業績表彰制度」は銀行の方針だと捉えますか	・銀行の方針として捉えています。今期は新しいビジネスモデルであるカード加盟店推進とフィービジネスである預り資産に注力しているという認識です。
④当行が融資量増加率において他行比劣勢という認識は感じますか	・当店ではそういった認識はないです。
⑤来期、融資量を伸ばすためにはどういう取組が有効だと考えますか	・やはり外訪活動に注力するといいのではないかと感じます。ただ当店の若手行員も含めてでありますが、外に出るのが苦手な行員が増えているのが現状だというを感じています。
⑥お客様から何かご意見を伺うことはありますか	・他行も良く外訪活動している話は耳にします。
⑦その他	・人材育成について当行は座学中心であるため、机の上の仕事は上手ですが、一歩外に出るとなかなかお客様と話ができません。話術及び外訪活動の研修などを充実させて頂きたいです。

 

 

6. インタビューの所見

今回のインタビューにおいて、営業店の役席が問題として捉えているのは次の3点として感じました。①人材育成、②本部から配信する現状分析（情報の共有化）、③業績表彰制度。この3点についてどのような方向性を示すべきか考えていきます。

 

 

7. インタビューから感じ取る問題点への提起

 

（1）人材育成

営業店から「若手行員は案件を上手に書けるけれども、なかなか外に出たがらない。」という意見をいただきました。当行において、ちょうど私が入社(平成10年)した時期、新規採用を控えていた時期がありました。よって40歳前後の中堅からベテランの行員が不足しています。私が採用された時期は、ベテラン行員と共に外訪活動を行い、技を盗む（営業トークを目の当たりにする）のが主流でしたが、ベテラン行員が不足という事態において営業店の若手行員が外に出たがらないのは、若手行員に見本を見せてあげられない現状に問題があるのでは無いかという認識です。当行においても座学を中心とした人材育成制度はありますが、営業(外回り)を体感する人材育成はありません。営業を体感する人材育成制度の導入やお客様の心に届く多様な価値を提供できる人材を創出することが重要だと感じています。多様な人材が自分の個性を活かして自ら成長できる環境を関係各部と整備して行くのが必要であり、早急に構築していきたいと考えます。

 

（2）情報の共有化

営業店から現状について、他行比劣勢と感じている役席は半分程度でした。これは本部からの情報の伝達が悪いという風に捉えました。多様で変化の早いお客様のニーズを的確に本部が分析し、現場の最前線にいる営業店に伝えてあげて行くべきだと考えます。営業店と本部が一体となった情報共有の仕組みを考えていきます。

 

（3）業績表彰制度

①業績表彰制度

業績表彰制度とは、従業員や各営業店が与えられた職務にどれだけ努力し，その目標を達成したかという仕事の成果を、設定された基準に照らして評価することです。主に報奨，昇進，人事異動などの資料の基礎資料に用いられています。当行では業績を客観的に評価するために，あらかじめ年度ごとに各営業店を評価する「営業店業績表彰制度基準書」や個人の評価体系を示した「営業推進優秀者評価基準書」が設定されています。

②当行の業績評価基準書

同一の金融サービス提供や収益に繋がる各種施策を営業店向けにアナウンスすることが本部の役目であるほか、経営層が考える業務運営・営業戦略を「業績表彰制度」で評価することが営業店に取ってもわかりやすいメッセージとなることから、各種施策に意欲的に取組んだ営業店を評価する体系の構築を図っています。

業績表彰制度は、当該年度において多くの営業店行員が感じている通り営業店の行動指針と位置付けられており、当行自体の目指す方向を具体化した指標です。そのため中期経営計画並びに短期経営計画と整合性の取れた評価体系とする必要がある一方で、経営戦略の変化に合わせた柔軟な体系見直しが必要となります。

③今後の方向性について

営業店へ対するインタビューの結果や本部が問題として認識している点を踏まえ今後の方向性について考えていきます。

ア. 経営陣からのメッセージ（中期経営計画との整合性）

当行は金融仲介機能を十分に発揮するため、中期経営計画の「小規模事業性向け取引拡大ビジネス」において、新規融資先の発掘並びに既存の融資先へ対する与信商品のアップセル・クロスセルを効率的に推進すると掲げています。経営陣からのメッセージを遂行するため、業績表彰制度に組み入れていきます。

イ. 営業店長の責任の明確化（本部が問題として認識）

当行は平成11年度から今年度まで母店を中心としたブロック制度の店舗体制を取っていました。母店制度はフルバンキングサービスを提供する母店と機能を特化した子店からなるグループ型の店舗体制が一般的ではありますが当行は子店もフルバンキングサービスを提供しているのが特徴です。同制度は業務の効率化と効率的な人員配置というメリットがありますが、ブロックに埋もれるため各個店の営業店長の責任所在が不明瞭となるデメリットもあります。

当行は平成30年度より各営業店長に一定の裁量と権限を与え営業店長の目標達成責任を明確化するためブロック制度を廃止し、個店制度へ移行するとともに、営業店長としての強力なリーダーシップを発揮し、地域からの信頼と指示を獲得するため外訪活動や顧客の資金ニーズに対応する活動を評価する業績表彰制度を新設致します。

ウ. 活動(プロセス)の適正な評価

今年度(29年度)の業績表彰制度は、長期的に持続可能な新しい収益基盤の確立を求めたことから、業績表彰制度において定量的評価の「カード加盟店獲得」項目の配点を厚くしました。営業店からの意見にもありましたが、収益環境が厳しい中で、中長期的に収益・融資ボリュームを拡大させて行くためには、獲得等の定量的評価に加えて、顧客目線による地域・顧客との深度ある対話や事業性評価に基づくニーズの深堀りを通じたコンサルティング機能の発揮が必要であり、取引先企業の経営改善や成長を牽引し、地域・顧客から選ばれる銀行とならなければならないと認識しています。

将来の収益基盤を確立するためにも諸施策に基づいて、店周取引先の成長をリードするべくコンサルティング機能の発揮に繋がる営業店の活動(プロセス)を重点的に評価する定性評価の配点を増加させていきます。

 

 

8. まとめ

好調な県経済とは対照的に金融業界においては日銀のマイナス金利付き量的・質的金融緩和策や金融機関同士の競合激化により貸出金利息収入が低下傾向にあります。また全国的に見ても上場地銀82行・グループの平成29年3月純利益は前期比11%減少している状況です。

当行としては経営資源の最適配置を実施しするため県内60店舗の営業店を有効的に活用し、営業店長を中心に強力なリーダーシップを発揮し、地域からの信頼と指示を獲得するため外訪活動や顧客の資金ニーズに対応する活動をしっかりと実施し、お客様と互いに成長できる組織を構築して参りたいと認識しています。そのためにも人材育成や情報の共有化は不可欠であり、重要な施策だと感じています。本部は的確に目的を示し、営業店に対する十分な説明を行なわなければ、業績評価制度の程はなさないということも認識しています。

店周取引先とのリレーションを築き地域とのコミットメントを図っていく営業店の活動(プロセス)を評価できる体制を本部として構築し、営業店と本部が一体となり、お客様本位の活動を支援していく体制とその頑張りを評価したいと考えております。それにより当行全体の収益向上となるような業績評価制度を今後も検討して参ります。

以上