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修了生論文

現状分析とこれから取り組むべきこと

名古屋校(N-college) 小笠原 裕二小笠原自動車株式会社 代表取締役社長)

【 序章 】

N-Collegeでたくさんの学びがあった。これまで多くの研修で勉強をしたつもりでいたが、まだまだ経営者として足りない部分があることに気づいた。これからも経営者とはどうあるべきか、自社とはどうあるべきか、答えを求め続けなければならない。

 

第1節 研究の動機

自動車整備業界は、極めて大きな環境変化の中にあり、収益構造は大きく変わろうとしている。少子化による人口減少という深刻な問題は、国内消費を減少させる。やや乱暴な言い方をすると目の前から「顧客がいなくなる」ということである。すなわち、国内における自動車整備工場の競争は、これからが「本番」と考えるべきである。

当社は、先代のワンマン経営時代が長く続いたこともあり、言われたことをやっていれば良いという習慣が定着してしまった。従って、考えることなく仕事をしてしまう社員を育ててしまった。これらのことも踏まえて、自社の現状分析をして、この先戦っていくためには何が必要なのか。これから取り組むべきことを考察したいという考えに至った。

 

第2節 企業概要

社名    小笠原自動車株式会社  所在地:愛知県碧南市春日町3-6

事業内容  自動車整備・鈑金塗装・販売・各種保険・リフト年次・リース・レンタカー

創業    昭和37年  資本金:1,200万円  従業員:17名(内パート2名)

経営理念  「ありがとうあふれる人生の創造」

 

第3節 企業沿革と自分の生い立ち

 

 

【第1章】

 

第1節 問い

問1⇒「この先、自社が競合他社と戦って行くためには何が必要なのか

当然ではあるが、これまで以上の企業努力を行わなければ、生き残ることはできない。問題は、企業努力とは、どのような努力をしたら良いかという点にある。まずは、会社の現状を“第2節(1)〜(3)”で分析し、これから取り組むべきことを考察する。

 

第2節 自社分析

(1)業界の分析(ファイブフォース・モデル)による自動車業界の分析をする。

① 新規参入者 表1

②代替品(サービス)

③買い手(買い手の交渉力)

④供給企業(売り手の交渉力)

業界内の脅威

(2)3C(バリュープロポジション)分析

顧客が望んでいて、自社が提供できる価値で、競合他社にないものを分析する。

表2

(3)SWOT分析

自社の強みを活かし、将来の機会に何を取り組むか。弱みを克服し組織を強化し、弱みが悪影響とならないようにするにはどうするか。政治・市場の変化などの事業機会を活用し、企業を成長させるために何に取り組むか。逆風となりうる政治・市場の変化な

どを察知し、危機を回避するためにはどうするか。などを考察する。

表3

・強み(S)“①〜⑨”については、将来の機会として“1)〜9)”に取り組む。

・弱み(W)“あ)〜こ)”については、悪影響とならないようにどう克服するか。

あ)展示場をつくり活用する。い)外注を活用する。う)保険を使う事故のレンタカーを

活用できるように代車半分をレンタカーにする。え)若い社員を採用する。お)新規の若

い顧客を取り込む。か)対処法と改善法の仮説を立てて実施。き)提案内容の品質の標準

化を図る。く)社内の候補者2名の育成と外部から採用。け)タイヤ・バッテリー・オイ

ルに特化して提携企業から情報を提供してもらう。こ)メーカーと車種を絞って特化する。

 

(5)結果と考察

第1章 第2節(1)ファイブフォース・モデルでも明らかになったが、自動車は2種類の変化が同時進行している。一つは燃料動力源の変化、100年間続いたガソリンを燃料とする内燃機関エンジンから電気をエネルギー源とするEVや水素を燃料源とするFCV(燃料電池車)等への変化である。もう一つは、自動運転に向けた変化。自動運転とは、自動車を制御する運転主体が人間から自動化へ変化することである。自動車の変化は、「燃料動力源の変化」と「運転主体の変化」と分けると分かりやすい。この2つの変化は、今後さらに大きな影響を自動車整備工場の経営に与える。HVはまだしもEVになると、ガソリンエンジンの整備に欠かせないパッキン類やエンジンオイル等の油脂類が不要になる。これらの整備が減少し、少額高頻度整備が大幅に減少する。

一方、整備工場にとっては高度なセンサーとその情報処理のための搭載コンピューターを多数取り付けた、今よりもさらにエレクトロニクス化が進み、電装品の塊となった自動車を整備できる技術力が求められる。

第1章 第2節(2)の3C分析で、顧客が求めている「接客と対応」「安心安全の確保の提案力」「お店の信頼感」「事故や故障時等の緊急対応」に対応していくためのスタッフの育成は必要不可欠であると考えるべきである。

地元は、クルマがなければ生活できない社会になっている。公共交通機関が使い勝手良く維持されているのは一部の都心部だけである。生活必需品となっているクルマは、そのクルマを買うハードルが高い人達に応えることができるような事業展開をする必要を感じる。保有台数に占める軽自動車の割合が増えていること、低価格車検FCが誕生した後も一定のシェアを保ち続けていること、未使用車や新古車販売の事業が大きな盛り上がりを見せたこと、こうした事業が成長した底流には買い手であるお客さんが貧しくなったことがある。そこで、低所得者向けに(3)のSWOT分析の、機会“4)”「自動車ローンが通らない人に自社ローンで対応する中古車販売事業」「月1万円以下の格安中古車リース」「ワンコインレンタカー」などの事業にも積極的に展開してく計画をしている。

強み“①”の敷地の広さを活かして、機会“1)”軽自動車の新車・未使用車の展示場を設置する。強み“⑥”保険専任者が2名を活用し、機会“7)”保険の窓口を開設し生保も募集することで、超保険などの総合保障を提案する。強み“⑦”検査員6名、BMWマイスター1名の人材を活用し 機会“6)”広く浅くからダイハツ、プリウス、BMW、日野に特化して専門性を高める。など取り組んでいかなければならない。

機会に“8)”「顧客の個別性に対応した提案力がある社員育成」をしていくためには、弱み“か)”「深く考えて仕事をしない社員がいる」という問題を悪影響が出ないように組織を強化する必要がある。つまり、当社が環境に適応していくためには顧客の期待に応えることは勿論のこと、そのためには「考えて仕事をする社員」を育成しなければならない。次の第3節にて、「深く考えない社員」について“問2″を立てた。

 

第3節 問い

(1)問2⇒「考えないで仕事をする社員は仕事ができない人なのか

考えないで仕事をする社員は、何においても「指示待ち」が多く、自ら率先して仕事をすることは少ない。見方によっては考えなくても仕事はできるが、考えながら仕事をする方がより効率良く結果を出すことができる。では、考えないで仕事をしている社員は果たして仕事ができない人なのか。考えない社員の特徴は、同じミスを繰り返し、何度説明しても理解できていない。また、思い込みと勘違いで大きなミスをする。など、考えない社員による弊害は社内でも度々問題となっている。仕事は言われたことだけをやるのではなく、自分で考えて創意工夫をすることによって、新たな発見もできる。また、効率よく仕事をするためにはどうすれば良いかを考えるなど、考えることのメリットはたくさんある。

一方、考えないで仕事をしている社員は、言われたことさえ完璧にこなしていれば、問題ないと思い違いをしていることがある。しかも、言われた仕事はしっかりしているから逆に自分の能力は高いと勘違いをして、社内に弊害をもたらしている。

従って、考えないで仕事をする社員は、仕事ができない社員と考えるべきである。

(2)問3⇒「自社が社員に考えて仕事をさせていないのではないか」

冒頭でも触れたが、自社は、先代の社長が長期に渡ってワンマン経営をしてきた。そのため言われたことだけをする習慣が身についてしまった。第1章 第2節(3)のSWOT分析の“強み”に、自社の特徴として “⑨ 作業は単純作業が多い”と記述した。この強みを生かし、考えない社員でも可能なオペレーションにできないか。であれば、SWOT分析の弱み “か)”「深く考えて仕事をしない社員がいる」という弱みについて悪影響がでないよう仮説を立てた。同時に、考えない社員でも考えられるように「対処法」と「改善法」についても仮説を立てることにする。まずは、社員の「仕事に対する姿勢について」現状を調査するために、社内アンケートを実施することにした。詳しくは2章で説明する。

 

 

【第2章】アンケート調査

第1章 第3節(1)(2)の問2 問3を検証するために、「仕事の姿勢について」社内アンケートを実施した。アンケートは、「はい・いいえの二者択一」を実施した。

 

第1節 社内アンケート

(1)アンケート調査 No1 (はい・いいえ の二択回答)

 

 

第2節 アンケート結果の検証

(1)上司の評価で、「常に考えて仕事をしていると思える社員6名」と「そうでない社員8名」に分類して “表4″にまとめた。アンケートの結果についても同様の分類で “表5″に集計表を示した。結果を見て「自己評価」と「上司評価」に差異がある項目については、「認識の差異」の項目に集計をした。    表4

 

表5

 

第4節「考えて仕事をする」ことと、「仕事ができる人」を定義

表5のアンケート結果から分かったことは、“㋐”-8と“㋑”の-25という「認識の差異」が発生している。上司と部下との間に明らかな認識の差があることが分かった。改めて「考えて仕事をする」と「仕事ができる人」について、共通の認識をもたせなければならないと強く感じた。ここに、定義をする。

(1)「考えて仕事をする」とはどんな人か。

考えて仕事をする = 「当然を疑い・仕事の目的を望ましい形で果たすこと」

考えることの専門家である多くの哲学者、思想家に共通して見られる態度は、一貫して「当然としてきたことを疑う」に尽きる。つまり、前提を疑うことと、当然とみなされるものへの猜疑など、批判的な姿勢から生まれる。したがって、当然としてきたことを疑うとは、お客様の言葉をそのまま「うのみにしない」ことでもある。つまり、お客様は何を言わんとしているのか言葉の裏にある真意を察する勘を働かすということである。同時にその仕事は、何のためにするのか「目的」を考え、それをより「望ましい形で果たす」ためには自分はどうゆうことをすればよいかを考えることも大切である。つまり、「当然を疑い」「目的を望ましい形で果たすこと」が考えて仕事をするということである。

(2)「仕事ができる人」とはどんな人か。

仕事ができる人 = 「当たり前のことをちゃんと、やりきっている人」

考えて仕事をする社員6名から個々に聞き取り調査をし「仕事ができる人」の25項目をまとめた。内容については、第2章 第1節(1)アンケートNo1項目7〜31項目である。内容を改めて確認すると、仕事ができる人は、何か特別なことができるというよりも「当たり前のことを高い質で、確実に実行している」、もっと言えば、「当たり前のことをちゃんとやりきっている人」といえる。

 

第3節 考えない人の性格や特徴 10項目

社内で、度々「考えないで仕事をする社員」がトラブルを起こし問題となっている。その特徴を定義する必要がある。考えて仕事をする社員6名から個々に聞き取り調査をし、考えない人の性格や特徴について10項目にまとめた。この項目については、第2章 第1節(1)のアンケートNo1 項目32〜41の内容である。

(1)返事が良くて返答が早い

相手の機嫌ばかりを伺って、内容を理解しないまま早く返答しようとしている。

(2)すべてにおいて人任せ

考えるのではなく、他人に考えてもらうことが多い。人任せにして、責任を取ることから逃げようとする。問題が起きたら責任を取らされるので、言われたことだけやる。

(3)指示待ち人間で言われたことだけしかやらない

自分で率先して考えて行動することをしない。しかも、指示を受けてから行動することが正しいと思って、悪いとは思っていない。余計にタチが悪い。

(4)思いついたらすぐに行動してしまう

普段から考えない人は「直感」や「思いつき」、また「思い込み」や「勘違い」をして行動してしまう特徴がある。そのため考えれば分るようなことでも、やってみなければ分らないというポジティブな発想で行動することが多い。

(5)自分の意見をまとめるのが苦手

そもそも考えることをしない、自分の意見を求められてもまとめてうまく話すこともできない。仕事においては低い評価となる。

(6)考えがブレやすい

自分の意見をまとめることが苦手で、人からの意見に左右される。そのため自分の意見も一貫性がなく、リーダーになると、部下は振り回される。

(7)自己中な性格が多い

考えない人は自己中な性格が多い。ゼロから考えるような面倒な仕事はしたくないと強く思う。言われたことだけをやれば給料がもらえるので、余計な仕事はしない。

(8)人間関係においてストレート

お客様は友達ではないので、言葉遣いや内容に気をつけなければならない。しかし、考えない人は、言葉使いがストレートで、敬語を不自然に使う傾向がある。

(9)言い訳をして人のせいにする

何も考えないで仕事をする人は、他人に責任を転嫁する傾向が強い。そのため何かトラブルになった時、言い訳をして逃げることが多い。

(10)同じミスをくり返す

言われたことだけをやるので、同じことを繰り返すことしかできないので成長もない。しかも、ミスをしたとしても学習能力が低いので、同じミスを繰り返えす。

 

 

【第3章】 対処法と改善法

 

第1節 仕事で考えない社員への3つの対処法

第1章 第2節(4)にてSWOT分析を行った。自社の強みに、“⑨ 作業は単純作業が多い。”という強みを機会と捉え、考えない社員の克服に活かすことができないか。対処法として3つの仮説を立てた。

(1)考えなくてもできる仕事を任せる

思い切ってその人に見合った、考えなくてもよい単純作業を任せることにする。本人が考えて仕事がしたいと思えば、自発的にする機会は作ることはできる。また、考えなくてもチェックシートを確認するだけでやれるようにする。

(2)すべてにおいて自己責任という意識を持たせる

考えない社員に対してどうしても教育をする時には、まずはすべての行動は自己責任という意識を持たせる。結局は自分の判断で仕事をすることになるからである。

(3)上手に使いこなすことを考える

使う側がうまく使いこなすことを考える。言われたことはきっちりこなす人が多いので、しっかりと使いこなせば、かなりの戦力になる。

 

第2節 考えない社員の5つの改善法

第3章 第1節では、対処法を考えたが、改善法も考えなければならない。そこで、考えない社員が自ら改善するための方法について5つの仮説を立てた。

(1)考えない社員の意見をすべて聞いてみる

よく話し合ってみることから始める。本人にとってはしっかりと考えながら仕事をしているのかもしれない。考えない人の意見や考えを聞くことで、改善できるかも。

(2)相手が自発的に行動して考えるまで待つ

いくら考えて仕事をしろと言っても時間がムダになる。自分で自発的に行動するまで待つのも一つの方法である。

(3)「問い」を投げかけて本人の口から自発的に発言させる

普段考えない人はいくら自分で考えようと思っても、何を考えればいいかが分からない。自ら考えられるように「問いかけ」をする。

(4)時間を与えて少しでも自分で考えさせるようにする

少しでも長い時間を与えて自分の考えに自信が持てるまで待つことで、自分で考えることへの不安をなくすことができる。自発的に考えるようになるかも。

(5)直接的な指示ではなく導くように指導をする

考えない社員にはすぐに答えを教えるのではなく、遠回りをしてもいいので答えを

導き出させるようにする。

 

第3節 議事録作成をする

第2章 第2節 表5 アンケート集計 項目36で「自分の意見をまとめるのが苦手」に全体の7割に当たる10名が感じていることが明らかになった。「自分の意見をまとめる行為」は、他人の意見を要約し、文章をまとめる議事録作成と酷似している。そこで、月10回 全ての議事録作成を社員が輪番制ですることで克服できるのではないかと仮説を立て実施することにした。

(1)議事録作成についてのルール10項目

① 会議に「次第」と「議事録」を必ず作成させる。

② 議事録は定められたフォーマットを活用する。

③議事録では「出席者」「時間」「ゴール」「結論」「報告」「決定事項」「次回の議題」

「次回開催日」等を必ず記録する。

④決定事項は、壁に掲示し締切までに実行されたか、その後の確認も併せて行う

ことを徹底する。

⑤その都度、会議のゴール(目標)を示し、意識に刷り込むことで参加メンバー

が迷走しないようにする。

⑥議事録は上司に配布しチェックを受けるもの。会議の「結論」を記載しないと

いうことは会議で何の成果も得ることが出来なかったと同じ。

⑦「報告」の内容は、より具体的に参加者以外にも分かるように一言をそえて会議 の内容を的確に把握できるようにする。

⑧「決定事項」は、責任者の明確化であって、誰が、いつまでに、どのようなアウトプットをするか、誰が見ても責任の所在が一目で分かるようにする。

⑨会議は、出席して単に自分の意見を述べれば済むものではなく、一人ひとりの参加メンバーが、役割に応じて課された責任を果たしていくことを重要視する。

⑩議事録は、必要最低限のポイントのみで、わかりやすくA4一枚を基本として書き記す。(余分な説明を省き簡潔に要約する技量を高める効果もある)

 

 

【 終章 】

 

第1節 今後の取り組み

①第3章 第1節にて「3つの仮説」を立てたが、6か月間実施した後に、社員8名に個別面談を実施して、その後の検証をする。

②第3章 第2節にて「5つの仮説」を立てたが、6か月間実施した後に、社員8名に個別面談を実施して、その後の検証をする。

③「自分の意見をまとめるのが苦手」と思っている社員10名に、議事録作成を6か月間実施した後に、社員10名に個別面談をして、その後の検証をする。

 

第2節 まとめ

①論文を執筆する機会を頂いて、「考えて仕事をする社員」について研究をすることができた。この機会を逃したら一生できなかったはずである。

②自社の分析をすることで、色々なことが明らかになった。しかし、最終的にはスタッフ一人ひとりが主体的に自律的に創意工夫をして取り組んでもらわなければならない。そのためには会社の方向性を定めておく必要があると痛感した。

③3C分析で、最も大事なことは競合他社の分析である。残念なことに、まだ十分な分析ができていない。バリュープロポジションを実現させるためにも徹底的に調査が必要である。

④アンケート調査で、幹部と部下との認識の違いが明らかになった。同じ物差しを持って共通の認識をするために数値化し、誰でも分かるようにすることが必要であると感じた。

⑤「自分の意見をまとめるのが苦手」な社員が多いのは、機会を与えていなかった私に大きな責任がある。スタッフに人前で話しをさせ文章を書く機会を与え、自ら成長する機会を奪ってはいけない。

 

第3節 最後に

この半年間、原田校長から様々な知識や知恵を頂いた。宿題についても叱咤激励もたくさん頂いた。途中、何度も心が折れそうになったが、仲間の温かい励ましの言葉を頂き、噴気することができた。本当に、良き仲間に出会えたことに感謝をしている。何よりも、原田校長のプレゼンが心に突き刺さるほど素晴らしかった。ここでの経験は自分の糧となり自信となりました。これからもGGBKで走り続けます。

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