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修了生論文

「我が社の現状と戦略」

沖縄校(美ら海ビジネススクール) 稲嶺 佳乃RGC株式会社 取締販売部長)

動機

私は、長年琉球ガラス村グループ 株式会社るりあん(アクセサリー 小売業))
の運営を18年任された事もあり、昨年8月よりRGC株式会社の取締役として就任した。

傍目で本社(琉球ガラス村)のこの10年間の変わりない商品や販売方法に関しても

組織体質が縦割りのため、交流がなくただ取引先の関連会社という目線でみていた。

しかし、取締役に就任し、現状を見たとき大きな船(本社)は小回りがきかずどのように針路をとっていいかわからず、停泊状態にあることに気づいた。

停泊しているその船は、これから来る時代の波に乗り切れずそのまま漂流するのではないかと思い今回の卒論のテーマとして「我が社の現状分析と戦略」に決めた。

私は卒論でのテーマではなく、実際の行動計画としてこのプロジェクトのリーダーになる事をここに宣言する

 

 

我が社の状況 関連会社情報

RGC株式会社

従業員数137名パート含む

創立31年目

 

シャトーヒルズ株式会社

従業員数15名 パート含む

創立22年

 

森のガラス館

従業員数50名 パート含む

創立19年目

 

株式会社るりあん

従業員数28名 パート含め

創立19年目

 

 

関連会社の背景

RGC株式会社は1985年に7つの工房が琉球ガラス工芸協業組合として設立し

昨年組織変更し、株式会社として新たにスタートした。

当時は沖縄復帰後の観光ブームで海洋博記念公園が誕生し沖縄ブーム一色の中

ガラス工房はオイルショックの影響で重油代が嵩み、皆資金繰りに厳しかった。この状況を打破するために、現会長の稲嶺盛福が音頭を取り、『沖縄のガラスを工芸にし、観光客にも買ってもらおう』と個人工房に働きかけ設立し現在に至る。

 

組合事業は成長し続け、生産がまったく間に合わず、今後の事も考えた結果

海外での生産ラインを新しく作る事となる。

 

1996年、琉球ガラスと同じ技法で製造するために手工芸に長けたベトナムハノイ市にベトナム琉球工芸村を設立し、その運営会社としてシャトーヒルズ株式会社を設立する。

1999年 沖縄の空港が新しくなると同時に空港直販店として 株式会社るりあんの設立。

北部拠点として工房売店を同年 株式会社森のガラス館を設立する。

 

グループ内で製造販売の拠点作りを確立した事により総合利益につながると考えた。

 

 

我が社の生産現状

日本での団体観光ブームが落ちついた頃から、商品の在庫が目立つようになったが、ベトナム工場を運営するシャトーヒルズは、生産管理もするため、発注数が満たない場合でも工場を停止するわけにもいかず、ベトナム工場側の判断で商品を生産し送り続けるという負のスパイラルになっていった。

その理由として、ベトナムでの支払いサイクルは基本前金のため、1コンテナの出荷金額を下回るとベトナムでの運営が厳しくなる。そのためどうしてもコンテナの1本あたりの出荷金額を維持しなければいけないといった事情もあった。

結果、現場が欲しいコースターやはしおき等安価な商品は多量に生産しても1コンテナミニマム金額にはならないため、単価の高いグラスばかりが多量に送られるようになってきたため、需要と供給のバランスは崩れた。

当初より1ヶ月でガラス村は1000万円、森のガラス館も300万円 るりあんも200万円の支払いの強要があり販売予測よりも在庫を持つ前提での発注になっていった。供給が多く在庫過多になり、検品基準も自ずと厳しくなり、その商品の行き場がなくなり、アウトッレトと通常商品が同じ施設内で販売されるという事態更になった。

本来利益率の高い商品を割引して、販売をするため、全体原価の押し上げにもつながっていったと考えられる。

 

沖縄産及びベトナム産の 商品背景

 

ベトナムもこの20年で経済成長が発展し、当初より出荷金額が25%も高騰した。その分が商品上代に反映されるため、いつのまにか、沖縄工房のグラスより500円ぐらいしか安くなり販売の主戦場の国際通りの土産品店からの注文が減り、自社沖縄工房での依存が上がりつづけた。その結果自社工場では生産しても間に合わず取引先を待たせる状況になっている。

 

20年前にガラス工場は、7つであったが現在(2017年)は大小含め27工房ある。当時のガラスはデザイン的にバリエーションが少なかった。現在は個人作家さんが増え多品種のアイテムが沖縄で製造されている。お客様がより選びやすくなり、商品開発の低下や価格の上がったベトナムの商品に興味を示さなくなっているのも過剰在庫になっている原因の1つであると考える。

 

 

決算状況

前途の状況等でもわかるようにお客様の動向や時代の変化で、グループ全体の企業競争力が弱体化しているとの危機感を持っている

 

表にある下記の過去3カ年の決算表でもわかるように苦しい状況である。

このような結果、十分な昇給やボーナスなどができず従業員からの不満が募り、会社に

対しての不信感が生まれている。

 

我が社の現状を分析し、幹部職メンバーでSWOT分析をし、強みを生かし差別化戦略を

立てることとした。

その結果、早急にする事は、生産管理部署を構えその中に工場 商品開発 加工専門部署の設置が急務と考えた。

 

 

 

SWOT分析を対応するための具現化

 

重点施策

強み対策

1-1体験の予約体制の廃止 常駐受付

2体験満足度のある多種類のメニュー   ガラス器提案型CAFÉ

 

2-1沖縄工芸士のアピール 卸用の高単価の作家グラス制作

3-1熱に強いガラスを作る

オリジナルのカラーを作る

4−1生産管理部を発足し、工場の生産管理の徹底、生産力アップを図る

5−1照明等安全性の確保

 

弱み対策

1−1卸単価を原価ベースで値決めし、商品マスターの管理を徹底 原価の見える化
2−1商品開発部発足し、提案型へ移行
3−1経営理念の勉強会 5S徹底
リーダー教育原価意識教育等
4−1開発部門発足、在庫管理 納品管理を一元管理し、労働分配率を40%にする
5−1アウトレット販売の大幅な縮小し、現状の売店のリニューアル
付加価値のある真似のできない体験を考案し、日本で1番の体験感動施設を作る

 

 

得られる効果

 

1. 商品開発部門発足

ニーズにあった商品開発ができ、商品力があがりお客様購入に もつながる

お客様の要望を伝えられる部署ができ、従業員と作り手の橋渡し ができる

 

2. 原価40%目標

年々増加の体験の常時受付により今まで以上の来客が見込める

1班体験専用の班を作る事により収益性のある体制が可能

工芸士の付加価値をつけ職人のブランド構築により高額商品を販売強化もより職人のモチベーションも上がり、新商品の開発にも意欲が出る

 

3、人材育成

従業員が沖縄県の産業の担い手としての誇りができる

お互いが成長する事で、利益がでる環境になり生活向上へと

繋がる

 

4、組織変更し、沖縄主導の発注ができるようにする

シャトーヒルズの業務内容変更によりRGC主導に移行が可能に

なり工場の生産管理の徹底、生産力アップを図れる

営業個人個人のレベルで在庫を抱え重複発注の問題の解決

利益率の良い商品が見える化により営業先への提案等が変わり

一人一人が原価意識の高い営業マンになる

先を見越しての生産管理が可能のため発注ロスの減少

適正在庫になる

 

5、日本で一番のものづくり体験施設

お客様の一生の思い出になる体験メニューの考案

体験を通して満足できる付加価値のある商品提案

お客様と共に喜びを感じれる

 

数値目標

 

監査

 

 

まとめ

上記の課題と対策を実行する上で 進捗の監査が必要になってくる。

幹部社員でまとめたSWOT分析 アンゾフのマトリクスで我が社のやるべき事が明確になっているので、時代や環境に流されないように続けていき、2019年には社員がボーナスをもらい少しでも会社との信頼関係を強くしていくと決めた。

理念を共有し、課題を一つ一つ解決していく。

業務に流されないように、常に重点施策をスケジュール管理する。

 

琉球ガラス村の全従業員の力を借りこの理念経営するために戦略を必ず実行する

リーダーと共有をし、チームで問題解決し、日本で一番の手作りガラス工場になる。

日本で一番の体感する体験施設 沖縄の産業に寄与する事をビジョンとする

 

 

終わりに

 

RGC株式会社の経営理念

  1. 琉球ガラス村は全社員が生活共同体であって、協力してその

生活の向上を図るものとする

2.人間の真の喜びは創造にある。創造力は琉球ガラス村の

発展の原動力である

3.琉球ガラス村は人間の知性と手、そして心が一緒になって

製品作りを遂行する

4.新しいことに挑戦することが琉球ガラス村の最大の誇りである

 

私たちは先代から受け継いだ

沖縄のものづくりを創造し、挑戦し、発展させる事が我が社のミッションである

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