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修了生論文

強みを生かしたBSCの運用

大阪校 (O-college)アドヴァンス 浜松 秀幸

1、はじめに

 

当社は、鳥取県米子市で一般廃棄物収集運搬業・産業廃棄物収集運搬業を中心に上・下水道の設備メンテナンス・工事をおこなっている。

昭和35年鳥取県米子市で「ボットン便所」のし尿汲取業者として許可を取得した。

その後、昭和45年に法人設立し現在まで環境事業を中心に事業を広げてきている。

創業社長は私の祖父である。大阪府出身であるが鳥取県に移住し、当時勤めていた汚水汲取会社からの独立であった。汚水汲取業は許可業で、自治体からの許可を得て業務委託を請けるが、当時は既に同業6社が存在しており既存業者の反対も強く、これ以上新規で許可を得ることは不可能であったが、当社は奇跡的に許可を得ることができた。

当時は環境汚染問題により自治体からの需要も安定していたため、順調に業績を伸ばした。

しかし、近年のインフラ整備とともに、汚水処理業は大型処理施設の維持管理へと形を変え、汚水汲取りなどの業務は大幅な減少が進んできている。

そこで、当社は長年培った汚水処理のノウハウを生かし、自社での浄化槽設置工事から保守点検、下水管工事や処理場維持管理まで、下水設備の業務をすべて網羅できるよう努めてきた。また、他社との差別化をはかり「水回りオールインワン」をかかげ、米子市指定工事業者として上水の設備工事、鳥取県登録業者としてビルやマンションの貯水タンクの清掃なども行っている。このように排水のインフラ整備に対応した業務展開に取り組んできたが、課題となっていることがある。それは、どの業務も迫る業界の衰退という危機感の応急的な処置に過ぎないことだ。

そのため、社内の数字管理も売り上げの減少をどう穴埋めするかという課題に翻弄されている。そこで、半年前におこなった自社の業務分析を再度行い、今後の明確なビジョンを作成し3年後にむけ

BSCを策定する。

 

 

2、経営理念について

 

当社の現社長は「現場第一」の技術者である。常に「技術の習得と向上」に熱心に取り組んできた。

廃棄物収集運搬業でトラックドライバーのみの会社から、メンテナンスや工事業務が行えるまでに拡大できたのも、社長自らが率先して技術を追求してきた結果である。

「常に現場業務を大切にすることを忘れない」「知識と技術の向上に全力で取り組む」

これが当社の大切にしてきた企業理念である。

そして奇跡的に自治体から許可を得た「信用」。当社はこの「信用」を維持することに細心の注意を払っている。自治体からの許可業務もこの「信用」の上に成り立ち、「信用」の形として様々な報告義務がある。

具体的に財務においては、毎年契約更新とともに決算書を提出する。廃棄物業界は不法投棄の見地から赤字経営が認められない。労務管理や事故も都度自治体に報告をする義務がある。そして、値上げをした場合には作業従事者の待遇向上について結果報告も提出しなければない。

創業以来、当社は内外ともに数字や技術を誤魔化さない「信用」を築きあげることが経営の根幹となっている。

 

 

3、現在の業務状況

 

現在、当社の業務は自治体業務からB−B、B−Cと取引先を広げている。

従業員数は10名であるが廃棄物収集業務には6名が従事しているため、拡大業務には残り4名で対応している。

ここで各業務別に売上の割合を下記の図1に示す。

 

図1:業務別売上高

 

 

まず、創業から行っている汚水汲取り業は、現在では当社売り上げの15%、インフラ整備とともに移項した下水汚泥や浄化槽汚泥の抜取り業務は35%となっている。

合計50%の売り上げは当社が自治体より許可を得て実施している業務であり当社の屋台骨として維持していかなければならない業務である。

営業利益のよい業務であるが自治体依存の強い業務でもあるため次の主力業務を早く見いだす必要がある。

次に、浄化槽や下水処理場維持管理においては25%、新たに業務を拡大させた工事業務も25%と伸びてきている。

平成29年9月時点では、工事事業は作業従事者の数に対して幅広く受注しすぎている為、作業者の負担や業務フローが過密している点を考慮し業務の絞り込みが必要であると方向付けたが、現在では幅広い対応が認められ継続した業務の流入がある。もうしばらく状況観察し戦略への反映をおこなう。

インフラ整備の対策として始めた設備工事の具体的な売上げデーターは図2に表す

設備工事は主に水回りに特化したものであるが、今後は形を変える可能性もある。

今後のビジョンの作成にあたり、自社の売り上げや受注状況を正確に掌握していく。

 

図2:設備工事 売上分析

 

 

 

4、自社分析

 

自社サービスの業務別の売上げ状況を確認したところで、当社が今後の主力業務選定やインフラ整備への対策に具体的にどのような取り組みを決定するのか。

ここでは、フレームワークを用いて自社の特徴を整理分析し、自社の経営理念に沿ったビジョンを策定していく。

まず、今後の経営資源を効率良く集中させ、会社の方針を決めていく上で、PEST分析・SWOT分析、3C分析を行う。

 

(1)PEST分析

 

Politics

Political

・下水道処理施設は国土交通省の管轄。法令によって付随する設備のメンテンナンス業務も義務化された。
Economy

Economical

・下水道普及にともない、し尿汲み取り・浄化槽清掃顧客が減少し下水道料金として自治体が徴収する。

・反面、自治体の下水道拡大事業は財政赤字で成り立っている。

・下水道使用料は他の設備維持よりも安価である。

・県/市ともに自治体業務が民間へ委託業務化している。

Society/Social

Cultural

・高齢化、過疎化が進み年々人口減少にある。

・ホームメーカーの住宅団地が増加傾向にあるが、地域外からの流入により自治会活動や近所付き合いは薄い傾向性にある。

・口コミが広がるのは古くからの住宅団地である

Technology

Technological

下水処理施設のメンテナンスの義務化に伴い、メンテナンス器機の性能が上がり、その仕様が標準化される可能性がある。

配管の老朽化が進み、対応できる工法・技術が求められる。

 

半年前に行ったPEST分析から若干の変化がでている。

それは、自治体の方針の変化や地域住民の状況掌握の読み間違いが大きな相違点であった。自治体の取り組みは近年財政と共にかわっている為、細かな状況確認が必要である。

また、地域住民も世代の違いが大きく影響している。当社は10名で力を集中させるため、情報収集の結果を逐一、戦略に反映させる事を心がける。

 

(2)SWOT分析

 

内的要因 強み 弱み
a:下水道に特化した技術、機材がある。

b:工事業務により土木会社・設備会社と密に連携がとれる。

c:給排水設備設置工事から維持管理・トラブル対応まですべてを網羅している

d:汚水処理場管理の為365日稼働の風土が根付いている

e:自治体の許可業者である信用性がある

f:女性社員を現場配置している

a:売上の減少傾向にある汚水業務に頼る体質が抜けない

b:家内産業の体質が抜けずマーケティングが計画通りに進まない

c:作業員ばかりの採用の為、営業力が弱い

d:経営者が職人気質の為、戦略立案が弱い

e:PCスキルの高い社員がいない

外的要因 機会 危機
a:下水普及率は年々進んでいる

b:浄化槽契約や下水トラブルの業務依頼の流入が増加

(B-B増加)

c:設備の手厚いアフターフォローに信頼が集まる

d:共働きなど休日対応の需要が増加

e・f:企業としての社会的信用性・3K業者のイメージチェンジ

ab:競合他社の急速な事業拡大

c:顧客が無精査な情報に左右される可能性が高くなる。

d:ニーズがつかめず顧客の流出

e:PCを使った顧客対応に時間を要する。

 

 

半年前からの当社の強み弱みを比較すると、強みは大きく変化はしていない。また、弱みも大きく改善されていない。

強みも弱みも含め、社内体質の変革に時間がかかるのも当社の特徴であることを自覚しなければならない。ただ、徐々に変化が出始めたのは、設備工事をすることで、様々な業者との縁が広がり始めた。

規模が大きな現場では当社の人数では対応しきれず協力会社との合同作業になることもある。

弱みとして事業展開にブレーキがかかる項目も多いが、まずは強みをいかせる業態にしていくことが先決であると考える。

 

(3)次にSWOT分析の結果を基にクロス分析を行なう

排水のインフラ整備が進むにつれて、初の試みとしてB-Bの業務が拡大してきた。

 

強みを生かし機会をつかむ

B-B

下水道の普及により、取引会社から下水道設置工事に付随した業務を受注することができる。建築会社からは設備維持管理業務の受注が可能となる

B-C

個宅の下水道使用によるトラブル業務継続して幅広く受注することができる。

(脱自治体体質)

 

 

弱みを克服し機会をつかむ

B-B

汚水業務に特化したサービスを開始し、現在経営資源である機材・車両を柔軟に使うことで、社員全体の取り組みにかえることができる。一般家庭のサービスでは限界があるが、法人営業の採用により設備工事や排水トラブル発生時に対応した業務の受注拡大につなげることができる。

 

強みを生かし脅威に対抗する

同業で汚水処理業と工事業に精通した会社はいない。

またあくまでも一般家庭向けの業者が多い。

B-Bに重点を置き、法人対応の業務を拡大させる。

弱みを克服し脅威を克服する

社員のPCのスキルアップを行ない、ホームページの管理やDMをはじめ、情報の発信に力をいれる。

 

 

半年前まではB-Cの戦略をすすめていたが、B-Bでの拡大は意外な手ごたえを感じている。発注者は今まで競合であった設備工事会社である。

当社の下水道設備管理や調査、緊急対応に特化したスピードが認められ、工事工程の一部を当社で請け負うことになった。

現在ではB-Cの作業よりもB-Bによる作業請負が順調に伸びてきている。

ここで、戦略を変更し今後は専門性をいかしたB-Bでの業務拡大、技術向上を目指す。

 

(4)3C分析

 

視点 分析結果
顧客 顧客層 自治体/水道・土木・建築会社/浄化槽契約者(一般家庭・法人)
顧客のニーズ トラブル時の早期対応と既設設備の適切な管理・修繕
競合 競合はどこか 汚水処理業者・排水設工事・管理会社
競合の強み 各主専門業務の価格帯と業務スピードが安定している。

会社規模が大きく、地域でブランド力がある。

競合の弱み 組織が大きい為、・画一的な処理に時間がかかる。
競合の特徴 会社規模が大きく、経営資源が充実している
自社 自社の強み トラブルを専門で対応している為初動が早い

精密調査→工事施工→継続メンテナンスまでの対応が可能

自社の弱み 従事者の負担、技術のムラが課題となる

業務の枠を広げて備える為、在庫維持や設備機器の負担が大きい。

自社のみでの対応には現場の規模に限界がある。

どのような評価を受けているのか 自治体:対応のスピードが非常に早い。

初期対応から工事業務までの一括した事務処理ができる。

顧 客:トラブル対応から継続したメンテナンスまで一貫して

依頼できるため安心できる。

工事会社:トラブル対応が早く改善案が明確で、お客様へ対して工事の提案がしやすい

 

ここでは、当社の強みである「トラブル対応」への需要で、業務を拡大することが可能であることが確認できた。

B-Bでは対応の速さと事務処理が簡易であることが拡大につながっている。当社のサービスではB-Cの多くは価格が優先されるが、B-Bではスピードと技術が決め手となる。

他社では緊急性のある現場対応に時間がかかる事に対し、当社の強みが生かせる状況であることがわかった。

今後、今の業態を維持しながらも、受注の流入を観察していく。

 

 

5、BSCの導入にむけて

 

ここまで、自社の「強み」を確認しながら半年間の業務状況を確認してきた。

明確に「技術へのこだわり」が新たな業務への拡大につながってきている。

今後のビジョンを考えるとき企業理念がさらに会社の売上やブランド力になるような戦略を作成する必要がある。その事を踏まえて3年後の企業ビジョンを作成したい。

 

 

(1)戦略マップ作成

まず、下記の通り各業務の戦略マップを作成した。

 

 

Ⅰ)汚水汲取

当社の主力業務の汲み取りは排水インフラ整備と共に衰退期にはいっている。

その中で現業務の売上拡大を目指す事は現実的ではない。現売上の中でいかに効率良く現場を回せるかが重要である。数年前より巡回コースの選定、地域別の効率を高めた業務計画の作成などの取り組に挑戦し燃料費や車両損費の削減に取り組んでいる。現在のお客は創業時より付き合いのあるお客様がほとんどである。その8割は過疎化地域で高齢者であるが当社の名前が浸透し、成長させてくださったお客様方である。

そこで、この状況を十分に生かせる戦略を策定し、当社の3年後のビジョンにつなげていく。まず、3Kの業務のドライバーは気性が荒く、衛生に気を遣わない作業従事者が多い。当社も同様である。そこで若手の配置やOJTの実施により、接客能力等やビジネスマナーの向上を狙い社員教育に力をいれる。ここで根気強く継続させ新たな社内風土を確立する。

3年後には明確に他社との差別化になると考える。

 

Ⅱ)汚泥抜取

汚泥抜取りの現場は一般家庭や法人、自治体管理の施設など現場は様々である。自治体の許可が必要であり、「信頼と信用」があって成り立つ業務である。

そこで当社は35%の売上を占めている汚泥抜取りに関して、自治体対策に全力で力を集中させる。担当者には決められた業務を安全にミスなく遂行できる社員教育を実施する。

 

Ⅲ)浄化槽・施設維持管理

最近まで売上はほぼ例年変わりなく安定した売り上げが見込めていたが、近年価格競争が進み、収益性が低下している。しかし、作業には技術や時間、新たな設備への知識習得も必要となるため価格と業務内容とのバランスがとれていない。

そこで、作業従事者にはOJTや各種講習を通し幅広い知識を習得することで、純粋な維持管理費で売上をあげるのではなく、B-Cにおいて顧客との密な関係を築きあげ、設備や衛生業務の「御用聞き」としての役割を担う。

 

Ⅳ)設備工事

工事業務は資格が前提となる為、毎年1個以上の資格取得に挑戦している。3年前からの取り組みであるが年々、電気工事・建築作業・管工事等、着実に増えている。

B-Bの受注の流入も工事業務と管理業務に精通した技術が認められている。しかし、ここで課題となるのは、広げた業務には資材や在庫が発生する。また緊急業務に備え、ある一定の資材も常備しておかなければならない。当社は廃棄物の運搬業、設備管理のみであった為、在庫管理がシステム化されておらず在庫過多になることがある。

そこで収益性拡大に向け在庫管理システムを導入する。工事業務では堅実に足下をかためながら、法人・自治体に対し下水専門業務の新たなビジネスの形を確立することが目標である。

 

(2)具体的な取り組みについて

次に戦略マップに沿って、現実的な内容で具体的な取り組みを作成した。重ねて当社の会社風土で強化したい点は情報と技術の共有力である。企業理念である「技術のこだわり」は従事者のとらえ方によって自己中心的で独りよがりとなる一面がある。当社は現在新たな売り上げの主力業務を模索している。技術や知識を早く多く吸収し従事者の育成につなげる必要がある。業務環境を企業理念にむけながらも、社内がまとまって挑戦できる事業プランを作成し、企業としての強さを磨きたいと考える。以下の表は、企業理念に方向を定めた上で組織力の向上性も含めて策定した。

 

Ⅰ)汚水汲取

視  点 戦  略 重要成功要因 業績評価指標 アクションプラン
財  務 収益性の向上 効率のよい巡回コースの選定により燃料費の削減を行なう 燃料費10%減

 

月次報告会で確認・発表
顧  客 高齢者サービスの向上 日常的に高齢者の声を収集 在宅のお客様

100%実施

実行結果を毎月の社内報告・自治体報告を実施
業  務

プロセス

細かな顧客 管理 問い合せ事案の確実な解決 事案解決100% 終業時の業務報告書作成
人材と変革 若手のOJT実施 定期的なお客様へのアンケート実施 80%のお客様からの回収 毎日短時間朝礼時に実施(習慣化)

 

Ⅱ)汚泥抜取

視  点 戦  略 重要成功要因 業績評価指標 アクションプラン
財  務 収益性の向上 巡回コース選定、作業工程表の作成 燃料費10%減

 

月次報告会で確認・発表
顧  客 自治体の信用向上

 

担当者からの意見収集を行なう 月2回役所訪問 月1回の社内・自治体報告会を実施
業  務

プロセス

事故・トラブルを未然に防ぐ リスクアセスメント・安全管理書の作成厳守 事故発生0%

業務トラブル 発生率5%未満

始業時のミーティングによる事前回避を実施
人材と変革 労務安全講習の受講 社内責任者の任命 年間出席率80% 受講後に社内講習会を実施

 

Ⅲ)浄化槽・施設管理

視  点 戦  略 重要成功要因 業績評価指標 アクションプラン
財  務 収益拡大 工事・問い合せ業務の獲得 売上10%増 月次報告会で確認・発表
顧  客 顧客の声を収集する 在宅時の訪問

接客マニュアル作成

顧客アンケート80%の満足達成 毎日、終業前に業務報告会を行なう。
業  務

プロセス

トラブル・緊急事案の初動スピード改善 定時の現在置報告の実施 2時間以内での現場到着率80% 案件ごとの反省会を実施(書面化)
人材と変革 専門知識の

向上

協会の定期勉強会の参加 参加率80% 社内勉強会での中心的運営

 

Ⅳ)設備工事

視  点 戦  略 重要成功要因 業績評価指標 アクションプラン
財  務 収益増大 各案件の値上げ 前年比20%増 スピード対応のアピール
顧  客 下水道に特化したサービス 取引業者への訪問

自治体へ訪問

月2回の訪問 法律の制定に併せた下水管調査の交渉
業  務   プロセス 在庫削減

機材の適正使用

在庫管理システム導入

機材メーカーへ訪問

在庫数10%減

機材メーカーの訪問回数年4回

毎月の棚卸し実施

社内で定期講習を実施

人材と変革 資格取得/現技術向上 週1回、朝礼後の考査を実施 年1個の資格取得 定期的勉強会の実施

 

 

6、今後の取り組み

 

当社のBSCの策定の目的は、当社が一番大切にしている企業理念の「技術と信用」を深めながら組織を強くしていくことにある。原点となる理念がうすれて数字管理になれば、当社の今後の事業展開は失敗すると考える。

作成段階でただ目に見える課題を改善していくのではなく、根幹にある企業理念を自社らしい取り組みで深めていきたいという思いで作成した。

当社のビジョンは3Kのドライバーの集まりから、時代に適応できる職人集団へと成長していくことである。時代の求める人材を追求し、私自身も含めて成長していくことが会社の良き風土を作り上げる。BSCは実践する従事者の目線をしっかり理解しながら、経営者の企業理念、数字管理、将来への展望を形づける必要がある。

当社は3年計画で社内の業態変革を実践していくが、まずは1年後の確実な達成目標に向け、一回一回の社内報告会を大切に行うことで運用していく。

 

 

7、まとめ

 

この度BSCの策定にあたり、自社の状況把握が何よりも大切だと感じた。

自社の状況把握を間違えれば、ビジョンと違う方向に会社を進める事になり、BSCの策定は会社の大きな負担になると考える。

基本となるフレームワークを定期的に行い、また社員とも情報を共有し意見が聞けるような風土を作りたいと願う。会社の中が変わればサービスが変わり、当社の取引先へもよい影響力がでる。今、当社は事業承継の途中である。私自身が今の社内業務に徹底して奔走し抜き、今後さらに50年先まで存続する会社の礎を築いていきたいと決意している。

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